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如何做好銷售渠道建設?

文章來源:www.anamjw.live

作者:老鐵SEO

人氣:169

2018-10-03

  這個問題其實很大,很難用一篇文章寫清楚。這可以是一個一周的專業培訓課程。甚至寫本書都是可以的。因為其中的每個部分單獨拆開了都可以做一個培訓課程。
 
  相信題主是想了解對于“大多數渠道銷售做好的話,有哪些共通的做法”。因為不同的行業,甚至同行不同的產品,在不同的地區都有差異,甚至還很大。但是,有些東西是相通的。我們稱之為共性原則。
 
  我嘗試以我粗淺的經驗為基礎回答這個問題,是以傳統產品的傳統銷售渠道為例來講,不適用所有產品。不是包治百病的,僅作參考。希望對題主有些幫助。
 
  本回答不是雞湯,也不是帶勺雞湯。全是經驗總結的干貨。沒有厚黑,不講陰暗面,只介紹陣地戰的常規打法。見招拆招的招式等你有足夠的正面戰場經驗后,自然會一通百通。野路子,咱也會,也用過,不講。那都是術,不是道。期待一招鮮就能做好渠道銷售的可以忽略本答案。看完您也許會覺得,靠,做個渠道銷售這么復雜啊?是的,真這么復雜。其實,也簡單。
 
  首先介紹下自己的經歷,8年IT硬件產品渠道銷售,做到銷售管理崗位,在某世界五百強IT公司獲得全國TOP Sales, 所在區域銷售業績從全國23個區倒數三名做到全國前三名,該500強公司內部認證講師。
 
  背景介紹完了下面是答案部分。
 
  此問題可以分解為以下問題:
 
  1. 什么叫“做好渠道銷售”,標準是什么?
 
  2. 渠道銷售有哪些關鍵點?
 
  3. 每個關鍵點做好有哪些通用的原則或則方法可以遵循?
 
  一、什么叫“做好渠道銷售”,標準是什么?
 
  做好銷售的標準要有一個bench mark。 這個benchmark 一般有:1.銷售目標完成率。2.全國平均完成率(大公司) 3. 市場份額擴大。
 
  A.完成100%銷售目標就是好?不一定。也許你的競爭對手市場份額擴大了,你萎縮了,那只能說明公司給你定的目標低了。
 
  B.超過全國平均線就是好么?不一定,因為你所在的區域可能你接手的時候就比全國平均完成率高20%,你只超平均完成10%就是一種倒退。
 
  C.市場份額擴大就是好么?不一定。也許全國市場份額都提高了10%,你只提高5%,就是做的不好。
 
  D. 完成率超過100%,且比全國平均高,且市場份額增長比全國平均高,這下算好了吧?一般來說是的!但是,如果你所在區域最大的競爭對手份額增長比你還快,他增長20%的market share,你增長了10%,全國平均增長了5%,那可能說明你區域有其他對手崩盤了,你只是撿了個漏,是走狗屎運。
 
  E. 好吧,完成率超過100%,且比全國平均高,且市場份額增長比全國平均高,且比其他競爭對手增長都快,這下算好吧?不一定!也許你的渠道這個月、季度做了個超級大單(可能是團購,可能是集團采購,做渠道銷售的也有經銷商做直接客戶大單的),只是數字對了,你這個結果不可延續。還不能算好。這個成績不可復制!不算好。
 
  F. 好吧,你已經快瘋了,到底什么算做好?
 
  我的定義是:在100%以上完成公司目標,且高于公司內部平均增長,且市場份額擴大比全國平均及區域競爭對手都高,且是靠渠道工作的競爭力建設(渠道架構設計、終端布局、促銷活動、競品渠道挖掘等)扎實執行的情況下獲得的,我們說這個渠道銷售人員的渠道銷售做好了。
 
  這個標準是不絕對的,也許全國都低于80%,你完成99%全國第一,那你也是好的!
 
  一句話:比其他同事好,比競爭對手好,比市長整體增長好,且在可預見的一年內延續優秀業績、有可復制性就是做好了!當你的老板拿你做鞭子抽其他人的時候你就知道自己做好了!
 
  二、 做好渠道銷售有哪些關鍵點?
 
  1.渠道布局。是故百戰百勝,非善之善也;不戰而屈人之兵,善之善者也。故上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,為不得已。--- 《孫子兵法?謀攻篇》。做好布局,往往可以不戰而屈人之兵。 用公司各種資源打出來的成績不算牛逼,如果有資源是不是個人都會做生意,拿錢砸唄。
 
  2.渠道管理。布局再好,也要管的好,否則一旦秩序亂了,再牛逼的布局也不出業績。
 
  3.渠道培養。布局、管理,都是常規武器,渠道培養才是核武器―不好研發,但是威力巨大。自己能幫助渠道成長,這個渠道才是你的鐵桿戰士,沖鋒陷陣無往不利。在你最艱難的是,你會知道自己一手培養起來的嫡系部隊是最有戰斗力的。
 
  4.管好自己的隊伍。如果負責業務規模夠大,下面有員工,那就要教會他們像你一樣考慮問題和做事情。
 
  5.做好市場活動。(略去不講)
 
  4P里面 place、product、promotion、price我們只講了一個:place。也就是渠道。
 
  產品、價格銷售人員基本決定不了,甚至連促銷都決定不了。那就重點講我們渠道銷售人員―尤其是初級渠道銷售人員能做的。
 
  三、做好渠道銷售關鍵點之1:如何做好渠道布局?
 
  先說下渠道定義和分類。
 
  渠道定義:什么是渠道?渠道是產品或者服務從廠家到終端消費者過程中的銷售合作伙伴。合作伙伴這個詞不光是好聽,而且要真心的把渠道作為合作伙伴,從內心深處平等的對待。廠家銷售人員甲方思維過重是做不到優秀的,即便優秀也不會卓越,更不會長久。
 
  渠道分類:總代、國代、省代、區代、分銷商、經銷商、服務商、代理商、終端銷售點 這些究竟有什么區別和不同。每個公司的叫法不同。但是意思是相通的。
 
  一般是三類;
 
  第一類,分銷商。從廠家直接進貨,給下級渠道做批發,一般不做零售。(行單另算,有些公司的分銷商是做零售的,不過這種布局個人認為是不好的,不能又做裁判又做運動員。)總代、國代、省代、區代都屬于此類。此類分銷商有一級二級之分。一般總代、國代是一級代理,省代、區代屬于二級代理。也就是省代、區代、服務商等從廠家或者國代--也有叫托盤商、服務商的,意思差不多,覆蓋一部分區域。特別說明 :國代不一定就覆蓋全國,也可能有三個國代,各覆蓋幾個大區。
 
  第二類,代理商。從廠家(國代)進貨,只做零售,不做批發。也就是零售商中的高級別渠道。因為可以從廠家直接進貨,或者一級代理進貨,獲取的商務政策會較普通小經銷商好。這種一半是零售能力極強,規模較大的渠道。有些公司的代理商是從廠家或國代進貨,做零售也做批發,也有只做零售不做批發。這個詞最有爭議,我以前的公司定義是我描述的情況。
 
  第三類,經銷商,或叫零售網點。就是從二級甚至三級(看公司的渠道層級數量)分銷商進貨,只做零售,不做批發的最后一級銷售終端。
 
  按照渠道銷售人員的級別,可能會只負責到第三類渠道,也可能級別較高會負責到第二類和第一類渠道。但是布局的原理是相通的。我就以最常見的第三類作為后面渠道布局方法討論對象。
 
  如何做好渠道布局呢?
 
  做好渠道布局第1條:競爭分析,充分了解信息。
 
  基本上所有的行業都會有競爭對手。可能不是一模一樣的產品,但是可能有相似的競品。獨此一家的產品和服務不做討論。所謂布局,就是知道在什么樣的地方,什么樣的時候,布什么樣的局。你都沒有看清楚整個戰場,不清楚哪里你是優勢市場―需要鞏固防守,哪些地方是勢均市場―需要拼殺,哪些地方是劣勢市場―需要大力破局開拓,哪些地方是空白市場需要盡早搶占,那還談什么布局。
 
  所以第一條建議:跑出去吧少年!去和你的競爭對手聊天,去和你的競爭對手的渠道聊天,去和你的經銷商聊天,去和類似行業的渠道聊天,去和上下游的產品同行聊天,把這個市場上的所有情況摸個清清楚楚,明明白白!
 
  剛開始時你會發現一個小鎮上的小店面都不會鳥你一個所謂的大廠的業務代表,更別說小廠了。等你聊多了,你懂得多了,你的見解專業了,你會發現大家是多么愿意和你交流!你的信息會源源不斷的進來,你的判斷會更加準確。
 
  這里舉個小例子,當你對市場了如指掌的時候,你可能聽說某區域的某一龍頭經銷商婚外情,和老婆要離婚了。我靠,他跟老婆離婚管我鳥事?你后面可能知道公司控股權歸她媳婦了,她媳婦的弟弟和對手業代是同學,你的生意可能被對手業代搶走了。那你丫的還不趕緊采取對策?還不去翻你整理的當地渠道列表,不去找備胎?不去和公司的財務總監,總經理老婆,明天的總經理,交流以后的業務開展思路?永遠要防患于未然啊。
 
  你坐在辦公室里打電話,不跑下去和當地龍頭代理的死對頭,你的競爭對手的核心渠道交流,你怎么死的都不知道。
 
  所以,跑出去!
 
  除了開渠道、除了壓貨,就放開了跑吧,放開了交流吧。你的信息越多,你的決策越準!
 
  否則,你的對手開始用重火力政策挖你的渠道了你知道么?你的對手在十一要針對你的主力產品做針對性促銷了你知道么?你的競爭對手開始發力空白區域了你知道么?你的競爭對手提高了給渠道銷售和裝修補貼了你知道么?
 
  跑出去,和更多人的交流,對競爭態勢了如指掌,做好競爭分析,是做好渠道布局的核心要點。
 
  做好渠道布局第二條:布局八原則:
 
  1.最強的渠道要是自己的渠道,第二強渠道要是自己的渠道,第三強的渠道要是自己的渠道。你說,答主,尼瑪究竟要多少個啊?我說獨家也有對的時候,兩家行,三家也行。要看市場容量,要看渠道的毛利率,要看競爭態勢。不論幾家,都要選最強的。
 
  2.渠道布局三分法:在弱勢的區域,強力破局,不破不立。對于意愿不強,能力不夠,公司老化,沒有斗志的所謂老渠道,該破就破!不要畏首畏尾。當然要注意方式方法,待會再講。在優勢區域有做好防守。注意備胎的儲備,這時候對手的很多渠道可能都排著隊呢。在空白市場快速搶占,天下武功唯快不破!三級市場做了,4-6級市場了。批發市場做了,小批發市場呢?街邊店做了,商場店呢?商場店做了,3C店呢?線下做了,線上呢?當然這些覆蓋不一定要新渠道做,老渠道也可以做啊。
 
  3.渠道布局時間點選擇:永遠要考慮現在和未來。分析未來三個月和半年以后,甚至一年以后的競爭態勢。提前考慮業績支撐風險。提前規劃。所以不看未來,只為了這個季度業績做渠道布局的做法,都是找死,都是給自己或繼任者挖坑。這種銷售人員應該被干掉。
 
  4.對老渠道不論做的再差,也要考慮當年他幫你們公司開疆拓土時的功績。
 
  要破局,要調整,也要照顧他的面子。也就是在你預計這個渠道的銷售業績可能會因為內外部原因不能滿足公司要求的時候,提前溝通,提前說明你的要求是什么,并且說明為什么有這些要求(也就是提銷量要求要說明道理,比如類似區域銷量,去年銷量),讓渠道認可自己做的不好。自己其實沒有完成該做到的業績。還要幫他一起想辦法。他如果努力了沒有辦到,這段時間你的備胎也找差不多了,這個時候開渠道是合適。否則會讓你的體系里面的渠道,甚至打算進來的新渠道心寒,一句“卸磨殺驢”你的口碑就壞了!真正考慮下合作伙伴的利益!不僅僅是自己的利益!
 
  5.渠道布局調整要提前和你的上級甚至是上級的上級溝通好。
 
  因為這個地方的老渠道可能是隔級領導當年扶持起來的,他當年輝煌的時候你還在念小學呢。他和你們公司大老板一起浴血奮戰、摧城拔寨的時候你可能還穿開襠褲呢!你沒有溝通好,他一個電話能讓你下崗,你知道不?提前做好溝通。每個月每個季度那么多會,你講什么啊?你這些計劃難道不要提前跟老板匯報?
 
  6.渠道布局調整決不能因為渠道承諾銷量而擱置。
 
  你的前五條都做好了。老渠道說:“你別干掉我、你別開第二家了,你說,你這個月要多少量,我給你做到”。這種時候千萬要理智,要知道,偉哥只能管一次,不能管一個月,更別說一年了。打雞血的時候不能把渠道布局做條件,這是根本,不能亂了大原則。
 
  7.渠道布局不能求大。
 
  剛剛我說最強的。沒有說最大的。大,不一定就好。當地最大的渠道做十幾二十個品牌,在各個廠家間博弈。這種渠道不是一心一意給你做市場。要考慮下那些有斗志的小渠道。人家把你的生意當做公司命脈,把大部分資金,最強的人都分配過來,當做未來的希望,當做發家致富的路徑。你一定要考慮他們!千萬不要低估夢想的力量!答主曾經將一個鎮上的小經銷商培養到全省上百家經銷商的前3名。那個鄉鎮渠道老板為跑市場,把自己的越野車貼上我們公司logo,一個月幾千公里跑市場,生意能不好么?這種渠道不是身價上千萬甚至上億的老板能比的,他們畢竟過了創業階段了。這種渠道才是你要找的最強的渠道!
 
  別說找最強的渠道,根本找不到渠道怎么辦?答主曾經遇到過一個空白市場,一個小鎮。沒有任何做IT的店面,甚至做打字復印社都沒有的鎮,最后將一家理發店發展做了我們公司銷售網點!做得還不錯!這也是最強的渠道!
 
  8.不要因為短期業績壓力就調整渠道。
 
  老板這個季度給你加了50%的任務,你的渠道承載不了,你跑過去跟你的核心渠道說:沒辦法,公司給的任務,你們要是完不成,我就開第三第四家了。這種做法就是殺雞取卵。這種業務人員也該被干掉。的確,完成任務是銷售人員的天職!但是,不是不擇手段。那么遇到這種情況怎么辦?我不這么干我就被干掉了啊。這個問題最后講,算是補充。(如何度過短期業績壓力,如何壓貨)
 
  做好渠道布局第三條:高效的開發新經銷商
 
  這個問題之前有人答過了。可以參考@紐約老李 的回答。我簡單說下我的見解。
 
  1.要夠專業。
 
  你都對行業趨勢、區域競爭態勢、產品知識不專業,人家老板哪敢聽你一個毛頭小子的話投錢投人做新品牌新業務。獲取信任很重要。
 
  2.要知道你的目標渠道想要什么。
 
  別只說自己想要什么,你想要的和他想要的找到平衡才能談成生意。一般來說,沒有談不攏的生意,只有談不攏的價格。關鍵是這個平衡點是否是你和他都能接受的。
 
  一般來講,人家要錢!看到這兒你笑了,這特碼不是廢話嘛?我還告訴你,好多渠道銷售人員根本不懂這簡單的道理!一上去就是說:你做我們的產品吧,我們產品多好多少?老板心里想,爺為啥要做啊?你得說:您做了您的投資回報率要好于現有所有業務。老板問你咋知道要比現在好?你說,老子來見你之前把你們公司的所有情況都了解清楚了。你一年賣多少掙多少錢我從側面都了解了。你看,了解信息多么重要。二般來講,人家要名。“咱的生意不一定是投資回報率最好,但是你能讓這渠道有機會成為區域龍頭,干掉長期壓他一頭的老大啊”。“咱毛利低,但是流水大,規模大,能培養員工培養隊伍”。三般來講,人家布局。經銷商的公司也是需要布局的。有可能他的主營產品的上家可能要開渠道了,他也不能守著一棵樹吊死,也要留后路啊。四般來講,人家要未來。現在不掙錢,不代表未來不掙錢。但是現在不布局,以后可能沒老板您什么事了啊。“您的主營業務產品可能都是傳統產品,咱這是新技術,是未來啊。您看nokia當年的經銷商多牛逼啊,但是那些沒機會做nokia,后來做了各種智能手機的渠道后來更牛逼啊。”一個道理。這些渠道老板的眼光一般來說都還是很敏銳的。在風險可控的情況下,會給自己未來布局的。
 
  3.你得會聊天。
 
  你又震驚了?“我靠,開發新經銷商跟會聊天有個毛關系?”你去找個你中意的牛逼渠道老板談談合作試試。可能你丫去三次都見不到拍板的老板。我曾經拜訪一家縣級渠道的老板,前兩次去都不見。第三次去遇到他們副總經理,直接說,找我們銷售經理小李就好了。我反復誠懇的要求給10分鐘交流,他磨不過才見面。要知道,我們公司也是行業龍頭,國內第一,國際上也是前三(當時第三名,現在是全球第一)。So what?人家就是這么牛逼!我不僅不反感,反而很佩服這種敢牛逼的渠道,那是因為人家有實力!結果實際上聊了接近一個小時。別以為我就把合作談好了。沒有!過了兩個月以后,又有個機會,約到了他們大老板和副總一起聊。這次已經可以一起吃飯了!談了合作意向!第五次下去才最后敲定。前后用了近5個月時間。但是,這個渠道確實很有實力,一上來就直接扭轉了我們公司在當地幾年來的弱勢格局,三個月就把當地的銷量翻番了。當然,咱也不虧人家,該獎勵的,該頒獎的,必須給到!該讓人家賺錢的,想辦法幫他獲取最好的資源和政策。人家把咱的銷量超額做到了,這就是最好的渠道!人敬我一尺,我敬人一丈!好像扯遠了。說回來如何聊天。
 
  別再查戶口了,別只問人家公司多少人,營業額多少,利潤怎么樣,這哪里是聊天啊。那還能問什么啊?
 
  簡單說下如何聊天。第一步,解壓。剛見面相互有壓力,氣氛不輕松。那就從輕松的話題入手。說下他辦公桌的那張坐越野車游獵的照片在哪里拍的?是不是非洲?你說你不懂旅游,不知道咋聊?解壓完了呢?不能總聊這些啊,那就教你個秘籍,天下三問:
 
  第一問:您的公司做這么大,當年是怎么做起來的,有什么經驗和心得沒有?
 
  第二問:那您覺得現在公司有什么問題沒有?
 
  第三問:您對公司未來三年有哪些規劃?
 
  第一個問題一般的老板就會開始講自己的發家史,憶苦思甜。你得邊聽邊說:牛逼!我靠,厲害!原來如此啊!怪不得呢!基本半個小時就過去了。然后氣氛就融洽了,第二第三個問題順桿就上了。聊天也是有技巧的。本文不談溝通技巧。點到為止。
 
  到這里渠道銷售關鍵點中第1點:渠道布局的事情就基本講完了。
 
  做好渠道銷售關鍵點之2:做好渠道管理。
 
  渠道管理第一個重點:秩序管理
 
  所有渠道的布局要有序,不能全面鋪開,要先解決重點區域。同一個區域的渠道要讓競爭在良性范圍,惡性競爭短期出量,長期毀市場。不賺錢的業務,不論是再牛逼的品牌,在牛逼的產品也不會有渠道愿意做。除非你打算放棄傳統渠道銷售只做線上。簡單說,就是別讓你的渠道殺價殺到大家都不賺錢。你可以用產品區隔、型號區隔、階段性交替支持等方式控制你的區域市場良性競爭。當然,合理的目標是管理市場秩序的前提。市場價格秩序混亂、低價串貨嚴重,絕大部分是因為目標過高導致的。尤其是總部目標!適當的高目標有利于銷量增長,有利于促進渠道進步。但,一旦盲目壓量,后果是致命的。甚至是不可逆的!市場經濟的基本規律是成立的:供大于求,就會積壓庫存,就會低價銷貨,就會有串貨,就會影響渠道毛利。如果您是總部領導,您可決定目標,千萬要慎重!
 
  渠道管理第二個重點:目標管理。
 
  目標管理有三層意思:
 
  1.目標分配得合理。有理有據。至少自圓其說。我做區域市場目標分配的時候用過統計學的線性回歸,計算我選取的6個變量和銷售數據的相關性,然后設計6個變量的權重,然后分配區域內不同渠道的任務占比。既參考歷史數據,也看市場機會。每半年或一年調整一次。當然不是一刀切!是可以在此基礎上微調的。但是,大的邏輯得合理。得能夠在大框架上說服別人相信你是相對公平的。這也是建立渠道銷售人員公信力的重要方式。
 
  鞭打快牛的事情誰都喜歡干。但是少干。否則 經銷商認為,做得越多,任務越高,有實力也留著不發揮。這個度要把握好。這里面有涉及到:您得充分了解渠道的實際銷售能力!了解市場信息是多么重要!
 
  2.目標要充分溝通。不能打個電話說:王總這個季度目標是100萬。他問為什么?你說是領導分的。如果這樣,渠道銷售人員就該下崗。是的,有的銷售人員下崗三回都不算多!因為你不是傳話筒。這么干工作,一個助理把所有渠道的郵件一發就好了,公司給你開這些工資干p啊?要充分溝通渠道目前的庫存(您還得了解信息啊),周轉天數,目前的市場機會,上個月,上個季度的銷售情況,分析這個目標的達成是可以實現的,且是合理的。如果達成有哪些收益,如果低于的個目標可能會有什么風險?再問渠道達成風險在哪里,有什么辦法解決,然后一起想辦法解決。孫子兵法有云:上下同欲者勝。目標都不能達成一致怎么可能實現100%完成?!渠道不認可目標的情況下,目標就是你自己excle上的數而已,沒有任何意義。
 
  3.銷售目標要跟進進度。
 
  定了目標要每個月,每個周,甚至每天跟進進度。你的電腦是用來分析銷售數據的!是用來看銷售趨勢的!是用來提醒你哪里可能有完成風險的!你溝通好了目標,沒有隨時跟進,怎么知道哪個區域,哪個渠道,哪個月有風險。常看自己區域的數據,數據真的會說話。當你發現一個連續多個季度同比增長保持在30%以上的渠道突然沒有增長的時候,你該出差去看看究竟哪里出了問題?是市場?是公司內部人員?是資金?還是已經做了競品了?隨時看目標進度,隨時分析數據,隨時溝通了解問題。你了解的越多,你的判斷越準確。
 
  好了,前面這些是你把你想要的事情都做好了,我們下面要說的是,做渠道想要的事:如何幫助你的渠道銷售,如何幫助你的渠道賺錢。
 
  渠道管理第三個重點:渠道銷售助長管理。(有些行業可能不需要店面管理,這里以IT硬件消費類零售渠道為例)
 
  你的渠道店面的展陳是不是最好的,能否改進?和旁邊的競爭對手比他們哪里比我們做得好,我們怎么改進?你來出差的時候帶沒帶其他區域優秀渠道的案例過來供參考?你能給渠道老板的店長講一下如何才能通過店面產品的陳列調整,在滿足公司布置要求的情況下幫助渠道清理積壓庫存么?庫存周轉多少天是安全的?你的渠道現在庫存周轉安全么?資金周轉率夠快么?有什么辦法解決?產品未來是漲價還是降價?是該大量接貨還是該薄利趕緊跑貨?銷售員的銷售能力如何提升?如何讓銷售員會賣高毛利產品?如何讓銷售員學會賣附屬產品增加利潤?
 
  只知道定目標,只知道開渠道,只知道壓貨,不知道怎么幫渠道銷售,不知道怎么幫渠道賺錢銷售人員怎么可能被信任,怎么可能讓渠道成長?
 
  我曾經有次出差到一個偏遠縣城,由于太遠,一般一年也就出差一次。我們到了就晚上8點了,吃完飯基本就晚上11點過了,還喝了酒。晚上11點過,我和一起出差的分銷商總經理堅持要到他店面看看真實的情況。晚上12點,我和分銷總經理,渠道老板、老板娘、店長一起把他們的店面從打掃衛生開始,重新調整樣機布置,重新制作價簽,重新換上我們帶來軟裝布置,重新裝上帶來新的促銷桌面,重新修改促銷信息。全部做完已經凌晨兩點多了。我們酒也醒差不多了。渠道老板說:我們做這個品牌10年了,你們是我見過的分銷和業務代表里面唯一用這種態度做事情的!
 
  天很黑,很冷,燈光下我沒看清他的臉。但,我能感覺到他的嗓音有些不同,因為,這聲音發自肺腑。
 
  咱不用心幫渠道成長,渠道怎能用心幫你做量?
 
  做個渠道銷售人員要是專家,要懂行業專業知識,要懂產品知識,要會培訓,要懂財務知識,要知道管理知識,最重要是用心。遇到有人面試回答為什么想做銷售:因為銷售門檻低,是個人都可以做銷售。老子都無語了。只能呵呵了。這還是渠道銷售,換成做直接客戶甚至要求更高。
 
  渠道管理第四個重點:渠道強弱管理。
 
  要平衡。這世界很多事情沒有絕對,都是平衡。新渠道要扶持,老渠道要刺激。三分天下要穩定。群雄割據要秩序。管理好你區域的渠道的強弱。如果有一家渠道越來越強,強到這地方沒有人玩了。你要評估的是這哥們是不是能撐起我這個區域的目標。撐起來會不會跟我叫板。會不會提過分要求。如果可控范圍內,那就ok。畢竟目標第一。當然,最好不要出現這種情況。如果不可控,趕緊準備制衡方式。不論你多么考慮渠道的利益,永遠要記住:渠道和廠家的利益是對立統一的。不能統一的時候,以誰的利益為準?想想誰在給你發薪水!關系再好的合作伙伴,也不能凌駕在你的公司利益之上!誰給你發薪水,你就以誰的利益最為根本出發點。這不是不近人情,這是做事專業!
 
  渠道管理第五個重點:上下級渠道管理
 
  還是要平衡!一般來講渠道都會有多個層級,主要是平衡這幾點:貨源分配、資金信用松緊、價格政策、促銷支持、培訓支持。更多的時候,渠道銷售人員和上級分銷的關系更好--因為他的業績可能由上級分銷決定。例如上級分銷信用政策放松一些,可能出貨就會增加,渠道人員的業績就好。不過不能一味的站在上級分銷的利益做事情。
 
  對上級分銷:要幫助。幫他做渠道規劃,幫他做培訓,甚至培訓他們公司的業務員,幫他解決他的難題(例如利用廠家身份和關系幫分銷收款--純屬分外的事)你幫他多了,他就會積極配合你。說到底,渠道銷售人員的公信力來源于自己能給對方創造的價值!
 
  對下級渠道:同樣是幫助。但是更多的是渠道培養和銷售能力的幫助。當然,也有渠道遇到短期困難,需要雪中送炭的。要想辦法同舟共濟,甚至充分利用廠家、 上級分銷的資源一起解決。但是一定要有理有據,不能什么事情都答應。天下沒有免費的午餐,幫助渠道也要象征性提要求,不過高,但是讓渠道知道生意是交換。
 
  上下級矛盾:遇到上下級矛盾協調的時候要盡量客觀公正。但是也要出廠家利益出發做好自己的選擇。
 
  到這里渠道銷售關鍵點中的第2點渠道管理的事情就基本講完了。
 
  做好渠道銷售關鍵點之3:如何做好渠道培養:
 
  這里的渠道培養不同于渠道管理里面的培養。不是解決一時一地的問題,而是幫助渠道發展壯大。
 
  你要告訴你的渠道如何做團隊架構,如何做員工考核,如何規劃未來的發展路徑。這里面的每一個方面展開都很多。但是你得告訴他。但是你不懂啊?你問你的老板。問你老板的老板。問你區域和其他區域牛逼的渠道他們是怎么做起來的。怎么管理。你去學習。然后把你的建議給到你的渠道。幫助他成長。你自己培養起來的渠道,他會真心的感謝你。因為你不僅讓他掙錢,還能幫助他發展。在你有困難的時候你不是告訴他完不成任務就開渠道。而是只說自己需要多少銷售額,劉總能不能幫忙。他會在能力范圍內往死里幫你。前面說要講如何壓貨,這里就說6個字:威逼,利誘,交情。這里只說了交情。其他兩個不展開了。做過渠道銷售的自然就明白。
 
  你培養起來的渠道就是你的核武器,重要的是:他們的成長就是你的業績的成長的爆發點。
 
  到這里渠道銷售關鍵點中的渠道培養也講完了。渠道培養沒有展開細講。有時間再補充吧。基本點就那些。
 
  到這里渠道銷售關鍵點中的第3點渠道培養的事情就基本講完了。
 
  做好渠道銷售關鍵點之4:如何管好自己的隊伍。
 
  再好的自己也只能是單兵英雄。如果你銷售規模夠大,即便是一線渠道代表也可能下面有督導。要學會帶他們。
 
  “以身作則不是教導別人的重要方法,而是而是唯一方法”!
 
  雖有點夸張,但絕對是至理名言。當然,學會用人的長處,學會激勵自己的團隊,學會讓團隊看到未來,看到希望,甚至畫餅都是你要學習。不會?那就去學。你干不完所有的事情。出色的銷售人員一定是能幫助別人的人,然后讓他人幫助你。
 
  不僅你的下屬,你的分銷商的人員也要培養,他們雖不是廠家的人,但是是你最強有力的幫手。他們為什么要幫你?因為跟著你混業績好,獎金多,有成長,有進步。你說你有事他們不出力?
 
  管理隊和管理經銷商是一樣的的,是相通的。要做目標管理,要做培訓,要做規范和原則管理,要教原則,要教方法,要教態度。
 
  說個題外話,管好隊伍的最有效辦法是:選對的人進隊伍!
 
  以上基本上把我的經驗都寫出來了。不一定是全對的。不一定是適合所有行業的。甚至不一定適合非產統行業的。但是,都是正常打法。常規戰打法。陣地戰打法。銷售工作很少有一招制敵之術。真攤上了,就當撿了個便宜。不可以此為做事標準。因為銷售上,不能復制的東西,不長久。你可能換個公司就不會干了。
 
  也許你說我不是廠家,是個分銷商的渠道業務人員。沒關系,這里面的邏輯是相通的。考慮問題的角度是相通的。
 
  我用簡短的句子再總結下我的觀點吧:
 
  1. 做好渠道布局:有三點,競爭分析看清市場;八個布局原則。高效開發經銷商
 
  2. 管理好渠道:主要是市場秩序管理,目標管理,銷售助長管理,渠道強弱管理。
 
  3. 渠道培養:教渠道做好公司管理,幫渠道做大做強。
 
  4. 管理自己的隊伍:以身作則,幫自己的團隊成員、合作伙伴一起成長。
 
  最后,買一送一:論銷售員的個人修養:
 
  1. 業務要精。公司產品、服務、行業趨勢、區域市場、銷售管理、培訓等業務能力要精。
 
  2. 誠信自律。己不正不能正人。別想歪門邪道的東西。
 
  3. 承諾兌現。說過的話要一諾千金!想清楚再承諾,承諾就要兌現。時間長了,你會發現你的信譽比數萬的市場費用更能在關鍵時候幫你!
 
  4. 專業形象。任何時候和合作伙伴見面,保持職業裝。有經銷商和我認識4年了,沒見過我穿便裝。
 
  5. 綜合素質。不論是知識面、道德素養,個人愛好,都要向去刻意培養。綜合的知識讓你可以和更多的人交流。不論時事政治、經濟走向、養貓種草、足球籃球、歷史典籍、還是詩詞歌賦。我這是要求啥都懂?不是!不一定精。但要了解,要做到可以交流。咋提高?多讀書吧。各種書。我一直保持一年30本左右的閱讀量。不算高,在知友里面可能算低的。堅持5年以后就會看到效果。
 
  6. 邏輯分析。從數據看到數據背后的市場問題。清晰的分析問題,清晰的描述問題,清晰的表述解決問題的辦法。這個能力是在公司獲取老板支持,在渠道獲取溝通結果的重要技能。
 
  7. 演講呈現。很多時候,你會發現,你去做培訓,去跟老板匯報問題無往不利。講的好往往能比你的同事獲取到更好的內部和外部支持。當然,前提是邏輯分析也得正確。
 
  8. 管人帶人。只有能帶兵的兵才能讓團隊,讓合作伙伴更強,才能做銷售經理,才能做銷售總監。只會單干的人,永遠就是個牛逼的銷售員,上不去。不是說一定要“升官發財”,但是往往升官才能發財,才能不會陷入30多歲還是個銷售員的尷尬,才會有更多的未來發展空間。
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